5.7.2008 par Hugues.

Norme COBIT

Cette norme définit les contrôles, les pratiques et les processus à mettre en place pour une bonne gouvernance des SI. COBIT propose 34 processus, classés en quatre domaines fonctionnels : planification et organisation, acquisition et mise en place, distribution et support, surveillance. C’est la plus complète.

La liste complète des processus se trouve dans la synthèse : Cobit Gouvernance, Contrôle et Audit de l’information et des technologies associées sur le site de l’AFAI. (c’est le document le plus clair et le plus complet sur le sujet)

Norme ITIL

Cette norme est moins complète que la norme COBIT. Elle s’articule autour de dix processus clés de gestion. Elle s’attache notamment à mesurer la qualité de services sur trois plans : la fréquence d’indisponibilité, sa durée et son impact au niveau des utilisateurs. Sur le site www.journaldunet.com vous trouverez des documents clairs sur le sujet.

Norme CMM

CMM (Capability Maturity Model) est un modèle d’évaluation et d’évolution des processus logiciels. Il concerne essentiellement la partie étude et développement (acquisition également). Il comporte cinq niveaux de maturité : initial, reproductible, défini, maîtrisé et optimisé. Ces niveaux constituent autant d’étapes sur le chemin menant à des processus matures. La conformité au modèle CMM est notamment requise pour contracter avec le département américain de la défense. (voir le site www.journaldunet.com)

Je complèterai cette liste progressivement.

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5.7.2008 par Hugues.

Selon les articles, les auteurs, le terme gouvernance est décrit de façon variable. Je ne déroge pas à la règle en donnant ici ma propre interprétation. C’est un compromis entre soucis de synthèse et simplification.

La gouvernance des SI est la cible que doit se fixer l’entreprise en termes d’organisation pour le management et pilotage de ses SI. C’est LA voie de l’excellence pour les DSI. Une gouvernance doit permettre d’assurer :

• La cohérence stratégique
• La maîtrise de la mise en oeuvre
• Le contrôle et pilotage
• L’évaluation de la performance des SI

La cohérence stratégique

• Les projets SI et les niveaux de services sont en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Ils permettent d’atteindre les objectifs business.
• Les contraintes budgétaires sont respectées.
• Les responsabilités sont claires entre Direction / DSI / Clients : qui priorise, qui valide les objectifs projets et les niveaux de services (*1)… 

Terme à la mode : alignement des SI sur la stratégie de l’entreprise

La maîtrise de la mise en œuvre (projets et niveaux de services)

• Les méthodes et processus de gestion de projets et de gestion des niveaux de services sont définis, appliqués et maîtrisés de bout en bout.

Le contrôle et le pilotage

• Il existe des outils de mesure de la performance de la DSI : respects des objectifs QCD des projets, niveaux de services.
• Un tableau de bord est en place.
• L’organisation pour l’analyse et le traitement des écarts est en place.

L’évaluation de la performance des SI

• Les projets SI permettent d’atteindre les objectifs business espérés.
• Amélioration de la qualité ou productivité dans les directions utilisatrices …
• Un tableau de bord est en place.
• L’organisation pour l’analyse et le traitement des écarts est en place

(*1) Niveaux de Services = niveaux de services pour les services liés à l’opérationnel d’une DSI : Taux d’équipements, disponibilité des moyens, support …
 
Remarque : ce terme de gouvernance peut s’appliquer non seulement aux SI, mais à toute autre activité de l’entreprise : mise à disposition de moyens de production pour un industriel, commercial, achats …

La mise en œuvre de cette  gouvernance des SI se fait dans le cadre d’une démarche de progrès qui intègre normalement les axes : qualité, sécurité, management, environnement…

Qui dit démarche de progrès, dit choix d’un ou de  référentiels, catalogue des meilleures pratiques de la profession. Pour les SI, il existe des normes qui couvrent une grande partie de ces axes (Q, S, P, M). On peut citer les normes Cobit, ITIL, CMM. Il y en a beaucoup d’autres. Dans certains domaines d’activité (banques, assurances, automobile, aéronautique …) les normes de référence peuvent être imposées par la profession.

Voir également pourquoi mettre en place une démarche.

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5.7.2008 par Hugues.

Quelque soit le thème sur lequel l’entreprise souhaite progresser, les étapes de déploiement d’une démarche sont les mêmes : 

Etat de lieux

En interne, un point est fait sur la situation de l’entreprise : où en est-on ? Quels sont nos objectifs de progrès ?

En externe, une recherche est faite sur les normes existantes et/ou les meilleures pratiques

Choix d’un référentiel

L’entreprise choisit (si pas de contraintes imposées par l’extérieur), la norme qui correspond le mieux au thème en question

Mise au point d’une grille d’évaluation 

A partir de cette norme, on met au point une grille d’évaluation.

Cette grille d’analyse permet d’évaluer l’écart entre la norme et la façon dont travaille l’entreprise.

La grille d’analyse est souvent déjà existante et n’a plus qu’à être adaptée si nécessaire au contexte de l’entreprise.

Evaluation

A partir de la grille, les auditeurs évaluent la situation de l’entreprise.

L’évaluation se traduit souvent par une note globale qui permet de mesurer le chemin à parcourir (notion de classe A, B, C…).

L’accréditation dépend de cette note.

Plan d’action 

Toutes les remarques faites par les auditeurs permettent d’identifier les points sur lesquels l’entreprise doit travailler.

Un plan d’action est mis en place pour traiter les remarques.

Un cycle Evaluation/Plan d’action est mis place à un rythme adapté.

Animer une démarche.

Pour les axes qualité et sécurité, il est fréquent de trouver au sein des DSI une personne chargée de ces démarches. Il a la charge de choisir le référentiel, d’animer les groupes de travail, d’organiser les audits, de définir avec les équipes les plans d’actions. Pour la démarche dd ou maîtrise des coûts, il est important d’avoir la même approche et de nommer un monsieur dd qui aura les mêmes responsabilités.

Remarque personnelle :

Si  Pas de « Monsieur dd » Or Pas de “Monsieur Maîtrise des coûts”
 Alors
           On n’a aucune chance d’avancer rapidement sur le sujet
 Finsi
 

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5.7.2008 par Hugues.

Répondre à des exigences clients ou légales :

• Qualité
• Environnement
• …

Faire progresser « rapidement » l’entreprise sur un thème donné, de façon structurée, mesurable, homogène : 

• Gestion de production
• Sécurité
• Management
• Productivité
• Environnement
• …

Maintenir la pression sur le sujet dans le temps.

Remarque personnelle :

Si  Pas de (démarche développement durable OR maîtrise des coûts)  identifiée dans la démarche de progrès
Alors
         On n’avance pas rapidement, de façon structurée et mesurable
Finsi

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5.7.2008 par Hugues.

Projet d’entreprise qui consiste en une mise à niveau de l’organisation pour répondre aux exigences d’un référentiel et qui vise la certification par une tierce partie.

Exemple de démarches :

• Démarche qualité : norme ISO  9001, 9002 …
• Démarche sécurité
• Environnement : norme iso 14001
• Gestion de production / Supply Chain

Lorsqu’une entreprise souhaite progresser sur la voie de l’excellence, elle va mener en parallèle un certain nombre de démarches : qualité, sécurité, management, productivité, environnement … On parle alors de mise en œuvre d’une démarche de progrès au sein de l’entreprise.

Les différentes démarches incluses dans la démarche de progrès sont souvent appelées axes de travail  ou angle d’attaque. Ces axes dépendent des priorités que se fixe l’entreprise.

Exemple de démarche de progrès :

• Démarche ou axe  Qualité 
• Démarche ou axe   Productivité
• Démarche ou axe   Sécurité
• Démarche ou axe   Environnement 
• …

C’est  l’amélioration des résultats plus que l’obtention de la certification qui doit rester la priorité d’une démarche de progrès.

Remarques personnelles :

Toute démarche qui n’apparaît pas comme axe de travail dans le cadre d’une démarche de progrès est considérée comme non prioritaire par l’entreprise (c’est mon point de vue), donc avancera forcément moins vite que pour les autres axes. On a déjà du mal à faire avancer les choses lorsqu’elles sont déclarées comme une priorité, dans le cas contraire, on avance forcément moins vite

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5.7.2008 par Hugues.

Rapport entre les résultats obtenus (produits ou services livrés) et les ressources utilisées pour les atteindre.

Il ne faut pas confondre l’efficience avec l’efficacité qui est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. Ainsi, une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l’objectif initial et elle est efficiente si un minimum de ressources sont utilisées pour l’atteinte de cet objectif.

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5.7.2008 par Hugues.

C’est un enchaînement de tâches qui fournit un produit ou un service livrable à un client (interne ou externe) du processus. Il doit être créateur de valeur pour l’entreprise.

Toutes les normes qualité actuelles, proposent de découper l’activité de l’entreprise, d’une direction ou d’un département en plusieurs processus. Avec pour chaque processus, mise en place d’indicateurs de performance.

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5.7.2008 par Hugues.

Démarche de productivité interne DSI

Il peut y avoir mal entendu lorsque l’on parle de démarche de productivité au sein d’une DSI. S’il n’y a pas malentendu, il y a au moins débat. On peut en effet distinguer deux types de productivité : 

La productivité apportée aux clients grâce aux SI

On parle dans ce cas de « Création de valeurs pour l’entreprise ». Exemple : diminuer les stocks morts grâce à la mise en place d’une application de gestion de production

La productivité interne DSI : sur le(s) budget(s) sous responsabilité de la DSI

Par l’amélioration de l’efficience des processus internes DSI, par une maîtrise des coûts de fonctionnement et d’investissements.

Sur ce blog, nous parlons développement durable, maîtrise et réduction des coûts dans les DSI. Nous sommes sur le même périmètre à peu de chose près qu’une démarche de productivité interne DSI

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5.7.2008 par Hugues.

La productivité

Rapport entre la quantité produite et les moyens mis en œuvre pour l’obtenir (ressources, dépenses engagées, qualité, etc.).

Productivité de la main-d’œuvre :

Rendement d’un travailleur, d’un groupe de travailleurs ou d’une unité de production comparé à une norme préétablie.

La productivité constitue une mesure de l’utilisation efficace des facteurs de production, c’est-à-dire de l’ensemble des moyens techniques, financiers et humains dont une entité dispose.  À la suite de l’analyse de la productivité, une organisation peut constater son degré d’efficacité et d’efficience.

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5.7.2008 par Hugues.

En matière d’environnement, les spécialistes conseillent de travailler sur 3 axes :

• Sensibiliser
• Convaincre
• Agir

Certains articles de ce blog sont classés en fonction de ces trois axes

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